Психологи на ТВ

Вчера, компания InforManager выпустила новость http://www.training.com.ua/news/86/2008-01-30/Uchites_chitat_mysli_po_zhestam_politikov.html

Анонсируя участие в ТВ-передаче своего самого популярного и сильного тренера Людмилы Богуш. А комментарии Людмилы должны были быть по теме "учитесь читать мысли по жестам политиков". Конечно я решил посмотреть, тем более будучи почти убежденным многими коллегами в компетентности Людмилы.

Что получилось в итоге? Откровенно говоря пустовато. Подозреваю, что то, каким будет конечный продукт ТВ-показа Людмила не знала до конца сама. Телевизионщики умеют иногда так смонтировать репортаж, что от стартовой задумки не остается и следа. Комментарии Людмилы слишком коротки, поверхностны, вероятно вырваны из более широкого контекста. А чаще всего они совсем не в тему. Так например мне резануло слух, когда Людмила сказала: - "У него такой тип у которого никогда не будет отвисшего живота. Может жир появляться, но живота при этом никогда не будет". Простите, я не особо понял, а где здесь "читать мысли по жестам политиков"? Или живот уже стал относиться к жестам, или даже мимике? Людмилу рынок бизнес-обучения хорошо знает как сильного специалиста в тайм-менеджменте. Так зачем так специализацию менять?

Ой, да ладно, разве это главное. Важно, что Людмила отлично выглядит, бегло и внятно говорит, производит приятное впечатление. Очередной раз демонстрируя, что наша психологическая братия, даже не особо разбираясь в вопросе, всегда найдет, что умного сказать.

Выставка однако

4-5 марта состоится Первая международная выставка по кадровому менеджменту.
Буду активно участвовать в двух форматах - стенд и доклад. Контент думаю будет очень живым и интересным для посетителей. На стенде не будет никакой банальной рекламы, будем проводить исследование. Также не будет доклада в его прямом понимании. В тандеме с моим товарищем Алексеем Светличным мы устроим публичный диспут, в который постараемся вовлечь и аудиторию.

Здесь моё интервью организаторам выставки http://www.personal-expo.com.ua/news/hr_puzzle_pesternikov

9 1/2 привычек высокоэффективного HR-директора

И вновь рад показать отрывок моей статьи для журнала Обучение Персонала.

Оригинал был опубликован в журнале
http://hrmagazine.com.ua/journal/2007-12/232

Уходящий год был очень насыщен всевозможными и на все вкусы HR-событиями. Конференции, выставки, форумы, фестивали. Добавим к этому, сколько специализированной литературы мы прочли, сколько тренингов прошли, сколько смелых проектов начали. Хочется подвести некоторые итоги, резюмировать то, что было самым ярким и сочным в уходящем году для всех нас, кто заботиться персоналом и его эффективностью.

Предлагаю свою версию тех устойчивых тенденций, которые явно проявились и закрепились, в виде перечня своеобразных «привычек» HR-менеджмента.

Привычка 1. Высокоэффективный HR-директор, как правило, всегда обладает высокой культурой, и является хранителем и носителем стандартов этой самой культуры. Внесем малое уточнение – культура эта традиционно зовется корпоративной. Устойчивым свойством данной привычки является проактивный стиль, с которым HR-директор распространяет, внедряет и контролирует растущие побеги корпоративной культуры на территории ограниченной организационными рамками компании, на благо которой Он работает.

Привычка 2. Высокоэффективный HR-директор имеет привычку всегда, везде и во всех искать таланты, а в некоторых случаях Он даже готов за них воевать. Необходимо учесть, что привычка является не столько его профессиональным навыком, сколько скорее личностной особенностью. Именно поэтому данная привычка тотально действует во всех сферах жизнедеятельности HR-директора, не ограничиваясь организационными рамками компании-работодателя. Таланты, несомненно, должны быть найдены среди ближайшего круга семьи и родственников, дети и супруги будут подвергнуты тщательной оценке на предмет выявления и развития талантов. Пожалуй, исключение может составлять только тёща (свекровь), в данной категории человеческого ресурса высокоэффективный HR-директор един с большинством популяции и поэтому не склонен искать таланты. Зато ребенок высокоэффективного HR-директора - случай особый. Отмечается положительная корреляция рабочей эффективности HR-директора с причислением своего ребенка к редкой категории детей-индиго.

Привычка 3. В последнее время наблюдается формирование привычки отрекаться от психологии, своевременно проведя стену высотой метра в три между психологией и HR-менеджментом как таковым. Многие HR-директора стремящиеся к высокой эффективности даже не ленятся натянуть колючую проволоку по верху забора и посыпать битое стекло внизу, так, чтоб ни один психолог подойти не смел. А некоторые даже готовы уничтожить (или обменять на диплом МВА) свой диплом о психологическом образовании. Вероятно, привычка умело компилировать психологию и менеджмент будет формироваться только в следующем году.

Привычка 4. Высокоэффективный HR-директор должен иметь привычку активно заниматься PR-ом своей персоны, выходя при этом далеко за рамки собственной компании. Он должен принимать активное участие в конференциях и выставках, желательно выступать перед аудиторией и делиться успешным опытом. Также полезно писать статьи в тематические журналы, и обязательно завести в интернете свою персональную страницу. Данная привычка является крайне важной, ибо плох тот зависимый HR-директор, который не мечтает стать независимым HR-консультантом или тренером.

Привычка 5. Современный, высокоэффективный HR-директор имеет привычку обожать теорию компетенций и стремится оценивать всех сотрудников своей компании основываясь на модели компетенций. И при этом Его ни капли не должно смущать то, что модель компетенций зарождалась именно психологами, на базе фундаментальных психологических методов анализа и статистической обработки, от которых Он так стремится отгородиться, следуя своей третьей привычке.

Привычка 6. Высокоэффективный HR-директор должен завести себе «настольную книгу», из которой Он черпает светлые, свежие и мотивирующие идеи. Авторы могут быть разными, Кови, Питерс, Коллинз и т.д., главное следить за модными тенденциями и анонсами звездных тренинговых компаний, которые планируют привезти очередного заморского гуру. Также полезно в такую настольную книгу вложить несколько разноцветных закладок, это производит на коллег мотивирующее впечатление.

Привычка 7. Высокоэффективный HR-директор просто обязан иметь привычку наполнять свою речь процентов на тридцать различными англоязычными оборотами, и разговаривать так, будто «настольная книга» из привычки №6 физически вмонтирована в его разум. Проверено, это производит впечатление еще большее, чем книжка с разноцветными закладками.

Привычка 8. Весьма дельная привычка хочу заметить, требовать за свою работу месячный оклад не менее 3000 USD. А если хорошо демонстрируешь знания английского из привычки №7, то можно и все 5000. Заметьте, это привычка-критерий, если требуете за свою работу меньше указанной суммы, значит, автоматически не относите себя к статусу высокоэффективного HR-директора.

Привычка 9. Назовем её так – увольнение по собственному желанию с опережением. Высокоэффективный HR-директор тоньше и лучше всех прочих ТОП-менеджеров чувствует отношение и настроение главы компании к сотрудникам. За период работы в компании ему не раз пришлось увольнять сотрудников, к которым босс был не благосклонен. Поэтому, в случае относительного неуспеха, глава компании даже не успеет целиком осознать своё недовольство работой высокоэффективного HR-директора, как HR-директор уже поймет свои перспективы, и будет готовить план отступления.

Ну и напоследок у нас осталась еще одна, нельзя назвать её полноценной привычкой, пусть будет 1/2 привычки. Но без этой половинной привычки все перечисленные 9 привычек никогда не обеспечат высокой эффективности работы HR-директора - это способность посмотреть на себя и свой труд с определенной долей самоиронии. Давайте позволим себе делать это хоть разу в году, в предверии Нового года.

С Новым Годом!!!

Уважаемые коллеги и друзья. Хочу пожелать в наступающем 2008 году следующее.

1. Консультантам и бизнес-тренерам желаю побольше наступающих нам на пятки конкурентов, что будет стимулировать нас в своём собственном развитии.

2. HR-менеджерам желаю лояльных сотрудников, понимающих собственников и ответственных консультантов. Пусть работа Вам будет в радость!

3. Ну и всем-всем хочу пожелать четкости целей и настойчивости в их достижении.

С наступающим Новым, 2008 годом!!!!

Подборка анекдотов по теме "около HR"

В предверии Нового года можно и посмеяться. Нашел подборку анекдотов http://hrm.ru/db/hrm/6CDE39CF98A960C4C3257395003FED6D/category.html

Некоторые из них вполне забавные, вроде этого...

А как вы проводите интервью?
Рассмотрите вот такой вариант возможно он станет достойной альтернативой.Берите предполагаемого служащего, и приведите его в комнату, в которой нет ничего кроме стола и двух стульев.Оставьте его там на два часа без каких-либо инструкций.Через два часа возвращайтесь, и посмотрите, что он делает

- Если он разобрал стол, отправляйте его в Отдел Исследований.

- Если он считает окурки в пепельнице, отправляйте его в Финансовый Отдел.

- Если он размахивает руками и громко разговаривает, пошлите его в Отдел Консультаций.

- Если он спит, он - будущий Менеджер.

- Если он записывает свои мысли по поводу происходящего, пошлите его в Отдел Технической Документации.

- Если он даже не обернулся, когда Вы вошли - направьте его в Отдел Безопасности.

- Если он пробует объяснять Вам, что всё не так уж плохо, как это выглядит, направьте его в Отдел Маркетинга.

- Если он носит зеленые солнечные очки и явно нуждается в стрижке, Программное обеспечение - это для него.

- Если он говорит, что у Вас хорошие стола и стулья, пошлите его в Отдел Снабжения.

- Если он предлагает Вам приобрести вместо этой мебели другую, гораздо более подходящую и дешёвую, отправьте его в Отдел Сбыта.

- Если он разговаривает со стульями, Отдел Кадров для него самое подходящее место работы.

Но самый достойный из них - это самый короткий:)

Фраза на семинаре:
Пусть вон тот желтый кубик будет для наглядности синим шариком.

Мотивация, которая всегда с собой

Рад представить отрывок моей новой статьи, написанной для журнала Обучение Персонала.

Оригинал статил впервые появился на страницах журнала HRMagazine (ранее Обучение персонала)
http://hrmagazine.com.ua/journal/2007-11/213

«Мой жизненный опыт убедил меня, что люди,
не имеющие недостатков, имеют очень мало достоинств»
Авраам Линкольн

В последнее время мы всё чаще говорим о необходимости поиска и привлечения в компанию саморазвивающихся сотрудников с выраженной самомотивацией к развитию. С таким желанием трудно не согласиться. А лично я убежден, что истинных развития и мотивации просто не может быть без приставки «само». Темы развития и мотивации персонала уже многократно обсуждались нами, и не надо быть провидцем для понимания того, что эта тема вечна. Однако мне хочется предложить чуть глубже заглянуть в корни мотивации к развитию.
Такое понятие как «лень» существует преимущественно в обывательском понимании. Нам же, специалистам в области управления персоналом, наиболее конструктивно рассматривать лень - как отсутствие мотивации. Однако, мы понимаем, что мотивация как таковая тоже не может совсем отсутствовать. Мотивация она есть всегда, но имеет свой индивидуальный вектор интереса и свой порог активности, при достижении которого теряет свою силу и актуальность. Упрощая все существующие определения, предлагаю рассматривать мотивацию как побуждение к движению в направлении чего-либо. Примем во внимание две характеристики движения – скорость и направление. И спроецируем их на мотивацию. Соответственно, мотивы сотрудника имеют своё индивидуальное направление и обладают индивидуальной скоростью или напором движения. Проведем простую аналогию с двигателем внутреннего сгорания. Для того, чтобы механизм пришел в действие и начал двигаться, внутри этого механизма должно что-то сгорать и выделять энергию, которая и расходуется на движение. В случае применения этой модели для изучения истоков мотивации важно понять, что же именно является тем топливом, которое должно гореть внутри сотрудника, продуцируя активность в социальной и профессиональной среде.

В роли мотивационных «костров» сотрудника выступают внутренние конфликты его личности, а в качестве топлива для этих костров служит ряд жизненных событий, которые имеют яркую эмоциональную окраску и значение для данного конкретного человека. Как правило, эти конфликты являются бессознательными и устойчиво укрепляются в природе характера, большинство из них родом из детства и чем в более раннем периоде развития были сведены вместе «дрова и спички» внутреннего конфликта, тем сильнее его горение и энергия им выделяемая. Так уж повелось, что внутренний конфликт имеет преимущественно травматичную для личности и самооценки природу своего возникновения, как правило, связан с негативными переживаниями. Тем не менее, энергия, выделяемая таким конфликтом, при благоприятных обстоятельствах формирования личности вполне может быть позитивной и направленной во благо как себя, так и окружающих.

Картина взаимодействия внутренних конфликтов слишком многогранна и мы не можем серьезно углубиться в её анализ в рамках блога, но хочу обратить ваше внимание на общий принцип побуждающего к развитию воздействия внутренних конфликтов. Живущий внутри многих из нас конфликт, систематически и с наглым постоянством напоминает о себе посредством таких сигналов как - субъективная неудовлетворенность текущим положением дел, обесценивание достигнутого результата, разница между образом себя идеального и себя реального. Причем все это происходит с поразительной закономерностью, вроде как мы только достигли того желанного уровня и образа самого себя, но при этом не можем и пару месяцев удержать себя в этом удовлетворенном и, казалось бы, гармоничном состоянии. Мы снова придумываем себе новые идеалы, цели и критерии оценки. Причиной тому те самые базовые глубинные противоречия личности, которые никогда не оставят нас в покое и будут гнать вперед к новым горизонтам, чем бы мы при этом профессионально не занимались и каких бы высот не достигали, нам всегда будет этого мало. И такая мотивационная установка на объективные достижения и развитие по сути своей является в большей степени бессознательной.
К сожалению, людской ресурс не может в ста процентах случаях похвастаться тем, что внутренние конфликты вырабатывают исключительно конструктивную мотивацию достижений и развития. Многих они приводят просто к заниженной самооценке, слишком частым сомнениям в своих силах, раздраженности и упадку интереса к какой-либо деятельности. Факторы, влияющие на итоговую эффективность, также мы пока вынесем за рамки беседы и остановимся сугубо на вопросе о целесообразности оказания дополнительного воздействия на внутренние конфликты сотрудника, будь то тренинг, коучинг или что-либо ещё.
Бытует мнение, что внутренние конфликты надо помогать разрешать, и благо технологий для этого у современного и компетентного консультанта достаточно. Однако, на мой взгляд, есть смысл определять глубину воздействия в зависимости от объективно наблюдаемой эффективности и результативности сотрудника. Необходимо взвесить соотношение полезности его деятельности и побочных эффектов, которые могут проявляться в конфликтности, неуживчивости, недостатке дисциплины, излишнем вольнодумстве и т.п. Если соотношение перевешивает в сторону негативных поведенческих моделей, то лучше позволить такому сотруднику реализовывать себя в чьем-нибудь другом бизнесе или, сохраняя его для своей компании серьезно браться за корректировку деструктивных личностных установок.
Если же пользы от сотрудника больше чем негатива, то возможные коррекционные мероприятия лучше организовать сугубо в поведенческом ключе, пытаясь сгладить острые углы и адаптировать к корпоративным нормам, но при этом важно суметь отказаться от соблазна углубиться в содержание внутренних установок и конфликтов личности. Если сотрудник в большей степени продуктивен, чем наоборот, то даже эффективное вмешательство в суть его внутренних противоречий иногда может отразиться негативом для компании-работодателя. Представьте себе ситуацию, в которой коуч или тренер, вполне с благими намерениями, действительно смог провести вашего сотрудника глубоко внутрь себя и помог ему понять первопричины его неугомонности. При этом, разобравшись со своим внутренним конфликтом, сотрудник тушит свой «мотивационный костер» и может утратить значительную часть энергии, которую раньше привычно выплескивал в профессиональную реализацию. А после успешных «внутренних разборок и сборок» человек достаточно легко понимает и принимает для себя, что ощущать свою целостность и быть довольным собой можно и без необходимости доказывать что-либо окружающим в мире бизнеса.

HR-директора в фаворе...

Статья, посвященная тенденциям и перспективам развития такой должности как HR-директор. tp://hrliga.com/index.phpmodule=news&op=view&id=2626

На мой взгляд, достаточно объективно освещены эти самые тенденции, верно расставлены акценты, и мысли автора поданы с аккуратной долей иронии, что в данном случае вызывает уважение. Однако позволю от себя добавить.

Не совсем могу согласиться вот с этим отрывком: -
«Наиболее успешные и активные HR-директора пошли дальше и значительно расширили свою и без того широкую компетенцию. Многие уже фактически курируют бухгалтерию. Ситуация, когда именно главный «персональщик» контролирует отдел расчета заработной платы — не редкость»
Неточность малая, но принципиальная, бухгалтерия не отвечает за разработку и проектирование системы оплаты труда. Бухгалтерия занимается лишь учетом движения финансов в настоящем и прошедшем времени, в том числе и зарплатных её частей, но не задача бухгалтерии заботиться о том, чтобы система оплаты труда была стимулирующей и объективной. Поэтому «персональщик» действительно может лишь косвенно контролировать бухгалтерию в том, чтобы она в точности начислила к выплате то, что было определено системой.

Также не могу согласиться почти со всеми сроками, которые указывались в статье. Так например, говорится, что руководители меняют работу раз в 3-5 лет. По моим наблюдениям, HR-директоров, проработавших в одной компании именно в таком статусе и в такой срок, можно сосчитать на пальцах одной руки. Но тогда это не тенденция, а скорее исключение. Преимущественно на позиции HR-директора задерживаются от года до 3-х, и это максимум.
И на остальных указанных периодах я бы срезал годик-два, динамика развития HR-сектора несколько быстрее.

Ещё, мне хочется отразить насколько по-разному складывается профессиональная судьба равносильных эйчаров в зависимости от того сегмента бизнеса, в который они попали. Достаточно объективно можно выделить несколько секторов бизнеса, которые просто обречены переживать бурный рост развития и капитализации. К ним можно отнести мобильную связь, IT-сферу (коммуникационную и программную), банковские услуги. HR-директор таких компаний, который даже совершает больше ошибок и ведет далекую от совершенства политику, может обладать более очевидной результативностью и успешностью, чем равносильный ему HR-директор, который прилагает свои усилия для развития менее перспективного бизнеса.
Например, HR-директор сугубо дистрибуционной компании в ближайшее время будет записан в «красную книгу» профессий как вымирающий вид. В дистрибуции по определению относительно малый бюджет на персонал, и этот бюджет очень тесно зависит от общей рентабельности бизнеса. Считать и оптимизировать затратную часть по-немецки мы еще не научились, в итоге рентабельность скачет, HR-бюджет урезается, HR-директор жалуется, что результат при таком подходе показать он не может. Либо он сам увольняется, либо его увольняют и нанимают нового, чтоб «дыры» закрывал.
В итоге для выращивания собственной стоимости и успешности HR-директору важно не только правильную «силу» применять, но и в перспективное место эту силу прикладывать.