С Новым Годом!!!

Уважаемые коллеги и друзья. Хочу пожелать в наступающем 2008 году следующее.

1. Консультантам и бизнес-тренерам желаю побольше наступающих нам на пятки конкурентов, что будет стимулировать нас в своём собственном развитии.

2. HR-менеджерам желаю лояльных сотрудников, понимающих собственников и ответственных консультантов. Пусть работа Вам будет в радость!

3. Ну и всем-всем хочу пожелать четкости целей и настойчивости в их достижении.

С наступающим Новым, 2008 годом!!!!

Подборка анекдотов по теме "около HR"

В предверии Нового года можно и посмеяться. Нашел подборку анекдотов http://hrm.ru/db/hrm/6CDE39CF98A960C4C3257395003FED6D/category.html

Некоторые из них вполне забавные, вроде этого...

А как вы проводите интервью?
Рассмотрите вот такой вариант возможно он станет достойной альтернативой.Берите предполагаемого служащего, и приведите его в комнату, в которой нет ничего кроме стола и двух стульев.Оставьте его там на два часа без каких-либо инструкций.Через два часа возвращайтесь, и посмотрите, что он делает

- Если он разобрал стол, отправляйте его в Отдел Исследований.

- Если он считает окурки в пепельнице, отправляйте его в Финансовый Отдел.

- Если он размахивает руками и громко разговаривает, пошлите его в Отдел Консультаций.

- Если он спит, он - будущий Менеджер.

- Если он записывает свои мысли по поводу происходящего, пошлите его в Отдел Технической Документации.

- Если он даже не обернулся, когда Вы вошли - направьте его в Отдел Безопасности.

- Если он пробует объяснять Вам, что всё не так уж плохо, как это выглядит, направьте его в Отдел Маркетинга.

- Если он носит зеленые солнечные очки и явно нуждается в стрижке, Программное обеспечение - это для него.

- Если он говорит, что у Вас хорошие стола и стулья, пошлите его в Отдел Снабжения.

- Если он предлагает Вам приобрести вместо этой мебели другую, гораздо более подходящую и дешёвую, отправьте его в Отдел Сбыта.

- Если он разговаривает со стульями, Отдел Кадров для него самое подходящее место работы.

Но самый достойный из них - это самый короткий:)

Фраза на семинаре:
Пусть вон тот желтый кубик будет для наглядности синим шариком.

Мотивация, которая всегда с собой

Рад представить отрывок моей новой статьи, написанной для журнала Обучение Персонала.

Оригинал статил впервые появился на страницах журнала HRMagazine (ранее Обучение персонала)
http://hrmagazine.com.ua/journal/2007-11/213

«Мой жизненный опыт убедил меня, что люди,
не имеющие недостатков, имеют очень мало достоинств»
Авраам Линкольн

В последнее время мы всё чаще говорим о необходимости поиска и привлечения в компанию саморазвивающихся сотрудников с выраженной самомотивацией к развитию. С таким желанием трудно не согласиться. А лично я убежден, что истинных развития и мотивации просто не может быть без приставки «само». Темы развития и мотивации персонала уже многократно обсуждались нами, и не надо быть провидцем для понимания того, что эта тема вечна. Однако мне хочется предложить чуть глубже заглянуть в корни мотивации к развитию.
Такое понятие как «лень» существует преимущественно в обывательском понимании. Нам же, специалистам в области управления персоналом, наиболее конструктивно рассматривать лень - как отсутствие мотивации. Однако, мы понимаем, что мотивация как таковая тоже не может совсем отсутствовать. Мотивация она есть всегда, но имеет свой индивидуальный вектор интереса и свой порог активности, при достижении которого теряет свою силу и актуальность. Упрощая все существующие определения, предлагаю рассматривать мотивацию как побуждение к движению в направлении чего-либо. Примем во внимание две характеристики движения – скорость и направление. И спроецируем их на мотивацию. Соответственно, мотивы сотрудника имеют своё индивидуальное направление и обладают индивидуальной скоростью или напором движения. Проведем простую аналогию с двигателем внутреннего сгорания. Для того, чтобы механизм пришел в действие и начал двигаться, внутри этого механизма должно что-то сгорать и выделять энергию, которая и расходуется на движение. В случае применения этой модели для изучения истоков мотивации важно понять, что же именно является тем топливом, которое должно гореть внутри сотрудника, продуцируя активность в социальной и профессиональной среде.

В роли мотивационных «костров» сотрудника выступают внутренние конфликты его личности, а в качестве топлива для этих костров служит ряд жизненных событий, которые имеют яркую эмоциональную окраску и значение для данного конкретного человека. Как правило, эти конфликты являются бессознательными и устойчиво укрепляются в природе характера, большинство из них родом из детства и чем в более раннем периоде развития были сведены вместе «дрова и спички» внутреннего конфликта, тем сильнее его горение и энергия им выделяемая. Так уж повелось, что внутренний конфликт имеет преимущественно травматичную для личности и самооценки природу своего возникновения, как правило, связан с негативными переживаниями. Тем не менее, энергия, выделяемая таким конфликтом, при благоприятных обстоятельствах формирования личности вполне может быть позитивной и направленной во благо как себя, так и окружающих.

Картина взаимодействия внутренних конфликтов слишком многогранна и мы не можем серьезно углубиться в её анализ в рамках блога, но хочу обратить ваше внимание на общий принцип побуждающего к развитию воздействия внутренних конфликтов. Живущий внутри многих из нас конфликт, систематически и с наглым постоянством напоминает о себе посредством таких сигналов как - субъективная неудовлетворенность текущим положением дел, обесценивание достигнутого результата, разница между образом себя идеального и себя реального. Причем все это происходит с поразительной закономерностью, вроде как мы только достигли того желанного уровня и образа самого себя, но при этом не можем и пару месяцев удержать себя в этом удовлетворенном и, казалось бы, гармоничном состоянии. Мы снова придумываем себе новые идеалы, цели и критерии оценки. Причиной тому те самые базовые глубинные противоречия личности, которые никогда не оставят нас в покое и будут гнать вперед к новым горизонтам, чем бы мы при этом профессионально не занимались и каких бы высот не достигали, нам всегда будет этого мало. И такая мотивационная установка на объективные достижения и развитие по сути своей является в большей степени бессознательной.
К сожалению, людской ресурс не может в ста процентах случаях похвастаться тем, что внутренние конфликты вырабатывают исключительно конструктивную мотивацию достижений и развития. Многих они приводят просто к заниженной самооценке, слишком частым сомнениям в своих силах, раздраженности и упадку интереса к какой-либо деятельности. Факторы, влияющие на итоговую эффективность, также мы пока вынесем за рамки беседы и остановимся сугубо на вопросе о целесообразности оказания дополнительного воздействия на внутренние конфликты сотрудника, будь то тренинг, коучинг или что-либо ещё.
Бытует мнение, что внутренние конфликты надо помогать разрешать, и благо технологий для этого у современного и компетентного консультанта достаточно. Однако, на мой взгляд, есть смысл определять глубину воздействия в зависимости от объективно наблюдаемой эффективности и результативности сотрудника. Необходимо взвесить соотношение полезности его деятельности и побочных эффектов, которые могут проявляться в конфликтности, неуживчивости, недостатке дисциплины, излишнем вольнодумстве и т.п. Если соотношение перевешивает в сторону негативных поведенческих моделей, то лучше позволить такому сотруднику реализовывать себя в чьем-нибудь другом бизнесе или, сохраняя его для своей компании серьезно браться за корректировку деструктивных личностных установок.
Если же пользы от сотрудника больше чем негатива, то возможные коррекционные мероприятия лучше организовать сугубо в поведенческом ключе, пытаясь сгладить острые углы и адаптировать к корпоративным нормам, но при этом важно суметь отказаться от соблазна углубиться в содержание внутренних установок и конфликтов личности. Если сотрудник в большей степени продуктивен, чем наоборот, то даже эффективное вмешательство в суть его внутренних противоречий иногда может отразиться негативом для компании-работодателя. Представьте себе ситуацию, в которой коуч или тренер, вполне с благими намерениями, действительно смог провести вашего сотрудника глубоко внутрь себя и помог ему понять первопричины его неугомонности. При этом, разобравшись со своим внутренним конфликтом, сотрудник тушит свой «мотивационный костер» и может утратить значительную часть энергии, которую раньше привычно выплескивал в профессиональную реализацию. А после успешных «внутренних разборок и сборок» человек достаточно легко понимает и принимает для себя, что ощущать свою целостность и быть довольным собой можно и без необходимости доказывать что-либо окружающим в мире бизнеса.

HR-директора в фаворе...

Статья, посвященная тенденциям и перспективам развития такой должности как HR-директор. tp://hrliga.com/index.phpmodule=news&op=view&id=2626

На мой взгляд, достаточно объективно освещены эти самые тенденции, верно расставлены акценты, и мысли автора поданы с аккуратной долей иронии, что в данном случае вызывает уважение. Однако позволю от себя добавить.

Не совсем могу согласиться вот с этим отрывком: -
«Наиболее успешные и активные HR-директора пошли дальше и значительно расширили свою и без того широкую компетенцию. Многие уже фактически курируют бухгалтерию. Ситуация, когда именно главный «персональщик» контролирует отдел расчета заработной платы — не редкость»
Неточность малая, но принципиальная, бухгалтерия не отвечает за разработку и проектирование системы оплаты труда. Бухгалтерия занимается лишь учетом движения финансов в настоящем и прошедшем времени, в том числе и зарплатных её частей, но не задача бухгалтерии заботиться о том, чтобы система оплаты труда была стимулирующей и объективной. Поэтому «персональщик» действительно может лишь косвенно контролировать бухгалтерию в том, чтобы она в точности начислила к выплате то, что было определено системой.

Также не могу согласиться почти со всеми сроками, которые указывались в статье. Так например, говорится, что руководители меняют работу раз в 3-5 лет. По моим наблюдениям, HR-директоров, проработавших в одной компании именно в таком статусе и в такой срок, можно сосчитать на пальцах одной руки. Но тогда это не тенденция, а скорее исключение. Преимущественно на позиции HR-директора задерживаются от года до 3-х, и это максимум.
И на остальных указанных периодах я бы срезал годик-два, динамика развития HR-сектора несколько быстрее.

Ещё, мне хочется отразить насколько по-разному складывается профессиональная судьба равносильных эйчаров в зависимости от того сегмента бизнеса, в который они попали. Достаточно объективно можно выделить несколько секторов бизнеса, которые просто обречены переживать бурный рост развития и капитализации. К ним можно отнести мобильную связь, IT-сферу (коммуникационную и программную), банковские услуги. HR-директор таких компаний, который даже совершает больше ошибок и ведет далекую от совершенства политику, может обладать более очевидной результативностью и успешностью, чем равносильный ему HR-директор, который прилагает свои усилия для развития менее перспективного бизнеса.
Например, HR-директор сугубо дистрибуционной компании в ближайшее время будет записан в «красную книгу» профессий как вымирающий вид. В дистрибуции по определению относительно малый бюджет на персонал, и этот бюджет очень тесно зависит от общей рентабельности бизнеса. Считать и оптимизировать затратную часть по-немецки мы еще не научились, в итоге рентабельность скачет, HR-бюджет урезается, HR-директор жалуется, что результат при таком подходе показать он не может. Либо он сам увольняется, либо его увольняют и нанимают нового, чтоб «дыры» закрывал.
В итоге для выращивания собственной стоимости и успешности HR-директору важно не только правильную «силу» применять, но и в перспективное место эту силу прикладывать.

DVD в придачу

Совсем забыл публично порадоваться тому, что деловой журнал Обучение персонала исключительно для своих читателей решил выпускать бесплатное DVD-приложение к каждому номеру.

Каждый диск содержит мастер-класс опытных (надеемся, что опыт их успешен) и авторитетных бизнес-консультантов из HR-мира.

Кстати, и мой мастер-класс там тоже есть:)

Пройдя по ссылке можно скачать презентации выступающих в формате PowerPoint

http://hrmagazine.com.ua/dvd

О пользе и вреде некоторых книг

Сегодня уже трудно найти человека, среди выбравших для себя HR-менеджмент, который не посчитал бы необходимым прочесть книгу Светланы Ивановой "...Как оценить человека за час". Так как тема книги непосредственно соответствует и моей специализации, ознакомился с ней и я. Ну а если кто-то её еще не читал, то прочесть таки рекомендую. А скачать её можно например вот здесь http://www.hr-land.com/pages/iskusstvo_podbora_personala__kak_ocenit__cheloveka_za_chas.html

Светлана Иванова специалист безусловно добротный, и книга скорее хороша, чем наоборот, хотя и предназначена на мой взгляд для слишком широкого круга читателей. Однако есть в этой книге и своего рода "медвежья услуга".

К сожалению, многие специализированные техники с помощью которых мы можем получить о кандидате дополнительную, ценную информацию для понимания его личностного потенциала, являются полезными ровно до тех пор, пока их истинный смысл скрыт от понимания собеседуемого. Если же кандидат хоть в некоторой степени осведомлен о сути применяемых методов, а еще лучше, подготовлен к адекватному их прохождению, то мы получаем настолько искаженную информацию, что зачастую можем только усложнить себе задачу объективной оценки.

Именно поэтому традиционно не принято специализированный, диагностически ценный, инструментарий выкладывать в общий доступ для всех желающих. Лучше его передавать из рук в руки, от мастера своим ученикам. Так соблюдается и качество обучения новых поколений специалистов, и определенное таинство ремесла.

Совсем недавно рассказали мне забавный эпизод. Когда средней опытности эйчар проводила собеседование с кандидатом на одну из управленческих позиций, используя при этом большую часть вопросов просто взятых из книги Светланы Ивановой. Видимо в какой-то момент кандидату стало скучновато (истинная мотивация его поступка остается неизвестной) и он говорит: - "Вы знаете, а ведь я тоже читал книжку Ивановой".

Можем себе представить в какой ступор впала эйчар и как растерялась, а что собственно спрашивать дальше.

Это я к тому тему затронул, чтобы одна сторона (тренерская) соблюдала традиции профессии, многие из этих традиций были созданы со здравым смыслом; а другая сторона (обучающаяся) принимая чужой опыт подходила к нему творчески, перерабатывала и адаптировала под свою специфику. Ответственные тренера и консультанты всегда помогут адаптировать свой инструментарий под задачи клиента.

Конференция. День 2-й

Мои впечатления от участия в конференции "Мотивация персонала".

Родная страница конференции http://www.hrevent.com.ua/

День второй

День первый вот здесь http://hrpuzzle.blogspot.com/2007/11/1-2-2007.html

Для меня 2-й день конференции начался уже традиционно, пропустил первый доклад и театрализованное представление. Как оказалось всех участников встречали своеобразные скоморохи на высоченных ходулях. Ну, как говорится «кто раньше встаёт…тому вечером заняться нечем». Первым докладчиком была Оксана Олейник (BBH), её то я и пропустил.
Ну да ладно, я заказал себе кофе и подготовился к докладу компании, которая является моим клиентом (от меня им нижайший поклон и уважение), ХайдельбергЦемент Групп в Украине. Достижения Хайдельберг в области мотивации персонала представляла директор по персоналу Ирина Ефимчук. Ирина очень удачно сместила акценты в содержательной части конференции в сторону материального стимулирования персонала. Она очень подробно прошлась по действующим в их компании схемам премирования и депримирования персонала, рассказала о действиях направленных на развитие менеджмента компании в области их способности к нематериальной мотивации персонала. Мне кажется, особо тепло встретили доклад Ирины представители производственного сектора.
Дальше по регламенту конференции снова конфликт первой степени сложности, это когда необходимо сделать выбор между двумя в равной степени привлекательными вариантами. В большом зале готовился к выступлению россиянин Алексей Ересковский (AXES Management), а в малом зале целая тройка консультантов от Hay Group. Лично мой выбор пал на Алексея, хотя как мне показалось, большая часть аудитории потекла на Hay Group. Я остался доволен своим выбором. Выступление Ересковского было посвящено мотивации ТОП-менеджмента. Но не сама тема важна, а опять таки стиль и подход. Алексей создал интерактивный режим, при котором для решения некоторых задач задействовал аудиторию. Он стимулировал участников к активным размышлениям, и причем на весьма серьезные темы. Все мы очень сильно увлеклись и почти отказались от обеда. Мастер-класс был почти насильно прекращен и участники приступили к трапезе.
После обеда все снова разделились на два лагеря, один из которых пошел под знамёна Экопси Консалтинг (Москва), а другой доверился Михаилу Кларину (кажется также из московской губернии). Михаил оказался очень интересным товарищем по оружию, специалист с академическим подходом, закалкой нашей старой научной школы, но при этом новаторски мыслящий. Тема, которую он запустил в умы аудитории, затрагивала болезненный вопрос этапа зрелости нашего отечественного бизнеса и те симптомы, которые характерны для данного этапа. Среди них Михаил отметил недостаточное понимание ТОП-менеджментом своих стратегических функций и их застревание на операционном управлении. С другой стороны стоят менеджеры-собственники, которые болезненно переживают эволюционную необходимость научиться передавать бразды правления их детищем в руки наемных управленцев.
Последний кофе-брейк и все участники стеклись в большом зале на последние два выступления. Доклад Виктории Алексеевой (Varus) был наверно хорош по содержанию, но лично для меня он был слишком громким, причем в прямом смысле этих слов. Виктория слишком громогласная девушка и она просто превысила мой звуковой порог восприятия. Однако многим представителям розницы она пришлась по вкусу. Доклад Игоря Безлепкина (ПриватБанк) был очень содержательным и насыщенным деталями их системы оценки результативности, грейдирования и материальной компенсации труда персонала.
Финальный доклад отзвучал и пришло время фуршета. Было много вкусностей, вина и даже живой классической музыки. Но самое главное было вдоволь общения между специалистами. По моим наблюдениям многие участники, сгруппировавшись в немногочисленные группы единомышленников, по окончании конференции поехали продолжать. Но это ведь здорово. Конференция получилась вкусная во всех отношениях, обязательно буду участвовать в следующей.

Конференция "Мотивация персонала" 1-2 ноября 2007

Мои личные впечатления от участия во 2-й международной практической конференции "Мотивация персонала".






День первый

Начнем банально, с погоды, которая в тот день не располагала к выходу из дома и помогла мне опоздать на начало конференции. Пропустил целых 2 доклада, Алексея Юрченко (Hudson) и Наталию Шуригу (Microsoft). Коллеги, мнению которых я доверяю, достаточно хорошо оценили их выступления. Зато я тем временем пробрался в зал для фуршетов и кофе-брейков и занял там стратегически выгодную позицию между точкой приготовления вкусного натурального кофе Kimbo и шоколадным фонтаном (реальный такой фонтанчик, в котором каскадом стекает топленый шоколад). По окончании доклада народ бурно начал перетекать в зону кофе-брейка.
Традиционно для таких мероприятий были замечены хорошо знакомые и приятные мне товарищи по цеху, среди которых Сергей Марченко (SM consulting), Андрей Станченко (KRKA), Колчанова Наталья (АИС) и Елена Сопружинская (TotalHRconsulting). Участники конференции потусовались отведенное для перерыва время и проследовали в большой зал, где начинался доклад Наталии Горбенко (Life).
Основной смысл доклада Наталии я понял следующим образом. Мотивация сотрудника тесно связана с его саморазвитием, и как один из способов стимулировать к саморазвитию – это помочь понять себя, кто Я, какой Я, зачем Я такой. Наталья предложила использовать для самопознания сотрудника такие инструменты как: тест MBTI, опросник У.Шутца FIRO, определение так называемых деструкторов и оценку по методу «360 градусов». На мой взгляд, сам доклад был хорош, докладчик держался уверенно и также добротно держал на себе внимание аудитории. Пожалуй, единственное, в чём была не осторожна Наталья, так в том, что уверяла аудиторию, что MBTI и опросник У.Шутца – это диковинка и невидаль для украинских специалистов, дескать, только в продвинутых западных компаниях это активно используют. Я был вынужден прокомментировать это поспешное утверждение и рассказать, что опросник FIRO мы как минимум лет 7 на моей памяти активно используем. Правда, я умолчал о том, что к MBTI отношусь весьма прохладно…хороший инструмент, если совсем ничего другого нет под рукой.
Следующим на трибуну вышла Людмила Белоконь (компания «21век»). Буду краток – не так важно, ЧТО рассказывала Людмила, сколько важно КАК она это сделала. Мне её доклад был очень симпатичен. Добротное чувство юмора и высокая скорость мысли позволяли Людмиле поддерживать занимательный диалог с аудиторией конференции и с модератором Григорием Хмельницким. Затем наступил обед. Аппетита у меня совсем не было, что удивительно, но удержаться от соблазна попробовать столь шикарно обставленный шведский стол я не смог.
Ну а далее начиналось самое сложное для участников конференции. После обеда параллельно и одновременно проходили 2 мастер-класса. Мой выбор пал в пользу Hudson и защищающей его честь Ирины Грабской. Ну, это вполне объяснимо, Hudson мой конкурент в сегменте предоставляемых услуг (исключая рекрутинг). На мой взгляд, этот мастер-класс получился на порядок лучше, чем предыдущий их же семинар, где ведущим также была И.Грабская, и проходил он в рамках конференции «Подбор и оценка персонала». Очень цельная и хорошо поданая теоретическая часть и весьма занимательная и толковая кейс-ситуация. Вся аудитория разбилась на 5 групп и решала полезный кейс. Победителей никто не искал, победила дружба.
Ну и в завершении дня необходимо было выбирать между мастер-классом Олега Хомяка и классом Татьяны Громовой. Олег мне был интереснее. Кстати, я первый раз в реальности наблюдал О.Хомяка, хотя много о нем раньше слышал. Ну, что я могу рассказать «про войну во Вьетнаме»…видимо Олег в своем мастер-классе остался верен себе, но не уверен, что он был понят аудиторией. Олег предпринял попытку продемонстрировать классический психотерапевтический прием, погрузить аудиторию, а точнее индивидуально каждого, но в групповом формате…путано пишу, но надеюсь быть понятым…в яркое дискомфортное состояние, при котором каждый внутренне переживал свою личную привычную проблему. Тем самым Олег хотел показать путь, по которому необходимо следовать для того, чтобы погрузиться на самое дно себя неудачного, понять, что это больше невыносимо, создать новый желанный сценарий и начинать новый виток своего развития. Примерно так. Мне показалось, что далеко не все в зале оценили попытку. Также неудачным ходом была смена докладчика после такого душевного надрыва. После О.Хомяка на сцену вышел его коллега Сергей Дидковский, и продолжил мастер-класс в совершенно другом стиле, в сухой, инженерной модели повествования, тем самым совершенно порушив атмосферу рефлексии аудитории. И я очень скоро потянулся к выходу.

Первый день конференции подошел к концу. До завтра…

продолжение следует...

Интервью для портала training.com.ua

Стенограмма моего интервью для любимейшего портала по развитию и обучению персонала training.com.ua

Оно, интервью, какое-то большое, поэтому даю ссылку на оригинальный контент, где можно прочесть его целиком
http://www.training.com.ua/guest/0/evgenii_pesternikov.html

Т. Евгений, раскажите о компании HRPuzzle. Какова специализация Вашей компании и основные компетенции Ваших специалистов.

Е. HRPuzzle - достаточно молодое имя на рынке отечественного консалтинга, чего не скажешь об опыте и наработках наших консультантов. Каждый из наших специалистов имеет порядка 10 лет практики в HR-сфере. Мы выбрали для себя очень четкую специализацию – отбор и оценка персонала, но ведь это именно то в чём мы разбираемся наилучшим образом. Исходя из ключевой компетенции HRPuzzle, формировалась и команда специалистов, каждый, кого мы привлекаем в проекты, обладает уникальными знаниями и умениями в подборе и оценке персонала. При этом у каждого есть своя, как принято говорить, «фишка». Один специализируется на индивидуальных методах оценки кандидата, другой консультант имеет шикарный опыт в построении групповых оценочных мероприятий и создании игровых ситуаций для оценки, третий – спец в контент-анализе, графологии и других методах скрытой оценки. Некоторые наши специалисты, по роду своей основной деятельности, вынуждены быть «теневыми» персонами, я даже не могу публично освещать их участие в проектах. Но поскольку они лучшие в своем деле, я как руководитель компании, не могу себе позволить привлекать других специалистов, пусть даже и более раскрученных на рынке.

Т. Расскажите о программах, которые состоятся в ближайшее время. Они достаточно специализированны, что уникального для рынка обучения. С какими инструментами познакомятся участники предстоящих мастер-классов.

Е. Клиенты, которые уже участвовали в наших семинарах ранее, прекрасно знают, что мы достаточно глубоко «копаем» в своей дисциплине, мы любим серьезно исследовать изучаемый вопрос и в итоге приходить к обоснованным выводам. Однако, мы прекрасно осознаем, что такой подход требует от нашей аудитории определенный уровень знаний уже не старте занятий.
Поэтому мы разработали программу обучения, которая будет доступна и полезна для более широкого круга аудитории. На этом конструкте мы подготовили уже два, как Вы справедливо заметили, специализированных семинара. Первый из них называется «Подбор эффективных продавцов, способных привлечь и удержать клиента» и предназначен для Retail-компаний и компаний торгово-сервисной специфики, для всех, где преобладает условно-пассивная тактика продаж. Где продавцы работают с входящим к ним клиентом. По сути это не только розница в её привычном понимании, это и бутики, банки, и гостиницы, это ведь также рознично-сервисные службы.
Второй семинар – это «Подбор эффективных торговых агентов». Тут акценты расставлены по-другому. Здесь мы обучаем технологиям оценки и определения потенциала кандидатов для успешной работы в тактике активных продаж, там, где нужно войти в незнакомую дверь, понять потребности клиента, провести переговоры и заключить сделку. Соответственно предназначен семинар для FMCG-компаний и компаний, где существуют активные продажи.Инструментарий будет даваться комплексно, по принципу от простого к сложному. Общий алгоритм и правила подбора персонала, затем мы с участниками совместно выстроим ключевые компетенции для торгового персонала, переведем эти компетенции в очевидные для наблюдателя индикаторы. После этого будем изучать на наш взгляд наиболее результативные методы наблюдения и оценки, в разрезе интервью, групповых игр и формализованных психологических методик. Также будет авторская разработка, которая поможет участникам просто и быстро определять базовые мотивы деятельности. И это совсем не та мотивационная карта, которая хорошо всем знакома. Мы называем наш подход «компасом профессионального предназначения», согласно ему каждый из нас по-настоящему заинтересован только в одном из четырех векторов профессиональной реализации.

Собрание Сонди-клуба

В субботу состоялось первое, как мы его душевно обозвали, заседание "Сонди-клуба".

Кратко о формате. Мероприятие закрытое, допускаются только посвященные, а именно те, кто участвовал в организованном нами мастер-классе по тесту Сонди. Мы ведь понимаем, что методика Сонди слишком глубока, чтобы овладеть ею в полной мере за 3 дня мастер-класса. Поэтому и решились организовать такие в меру неформальные встречи, на которые коллеги приносят интересные профиля по Сонди, накопившиеся за пару недель. И мы совместно их разбираем, делаем выводы.

Уверен, что такие профильные встречи будут полезны для всех нас и уже в скором времени каждый из участников сможет достойно, самостоятельно и уверенно интерпретировать профиль.

Успех неудачника

Сегодня отдал свою новую статью в редакцию журнала Обучение персонала.

Оригинал статьи вышел в журнале Обучение персонала.
Вот тут смотрите http://hrmagazine.com.ua/journal/2007-10/Uspeh_neudachnika

Успех неудачника

«То, что одному потолок, пол для другого»
Пол Саймон

Что такое успех для большинства сотрудников Ваших компаний? Чем и как он определяется? Опираясь на свою практику общения с персоналом различных организаций, могу отметить, что преобладающее большинство, около 90 %, определяет для себя успех схожим образом – как достижение намеченных целей, получение запланированного результата. Приятная, казалось бы, солидарность. Однако на этом солидарность и заканчивается. Истинные, глубинные цели сотрудников отличаются и по содержанию и по тактике их достижения.

Сместим фокус своего внимания в сторону тех ожиданий, которые предъявляет современный работодатель к своим сотрудникам. В основном мы там видим: мотивацию достижений, честолюбие, лидерство, инновационность, креативность и т.д. Справедливости ради надо отметить, что такие «портреты успешности» задаются не только работодателями, но и социально-информационной средой. Громадное количество книг, телепередач подает нам усредненный идеальный образ успешного человека. На TV ищем звезд, в бизнесе «воюем за таланты». Особенно чутко на эти послания реагирует молодежь, выпускники учебных заведений, которые определяются со своей карьерной стратегией и, что ещё важнее, стилем её реализации. В итоге, сотрудники хотят не только быть «успешными», но хотя бы ими казаться. И вот здесь, на мой взгляд, кроется опасность. На сегодняшний день, образ середняка-профессионала, который хорошо делает свое дело, но при этом уже мало к чему стремится – не в моде. Если ты не лидер, карьерно не стремящийся, значит, почти автоматически ты можешь заметить у себя на спине ярлык «неудачник», или используя американский сленг – лузер. А кто готов считаться лузером?

В результате мы имеет достаточно емкую группу персонала, которая в принципе занимается не своим делом, пытаясь сначала заиметь, а потом сохранить престижный социальный и профессиональный статус. Как осознанная ценность, понимание того, что лучше быть хорошим исполнителем, чем плохим лидером, - у нас не созрела. А своей, иногда чрезмерной активностью в популяризации лидерства и поиске талантов, мы вынуждаем большинство обычных людей притворяться, принимать в себя чуждые им ценности.

А как чувствуют себя те, кто в этой «войне за таланты» остался в стороне от перспектив, но при этом эти люди составляют как минимум 60-70 процентов персонала компании. В основном речь идет о крупных предприятиях, а не о малых творческих коллективах. Простой, но яркий пример. В одной консультируемой нами компании очень ярко продвигался корпоративный образ идеального сотрудника. Самой характерной чертой этого образа было стремление к лидерству и инновационности во всем, что происходит. Через некоторое время весь персонал заполнил специальные анкеты, призванные оценить уровень соответствия тому самому идеальному образу. Мне показали результаты исследований. О чудо, в компании 74 % персонала соответствуют желанному образу. Хотел было и я порадоваться вместе с собственниками, но что-то из моего опыта подсказывало, что так не бывает. В группе «лидирующих» сотрудников этого исследования меня особенно привлекла рядовой инспектор отдела кадров, которой на тот момент уже исполнилось 52 года. Прочитав её анкету, возникает ощущение, что она как минимум прошла шесть модулей по три дня какого-нибудь тренинга по развитию лидерства. Я постарался провести с ней доверительную беседу, в результате которой она призналась, что ей глубоко безразлично всё это «лидерское движение», она просто очень боится попасть под сокращение, если анкета не понравится боссам. Кому польза от такой лояльности и от такого лидерства? Предлагаю выводы делать самостоятельно.
На мой взгляд, очень точно подмечено рядом российских исследователей, что наша глубинная славянская философия плохо стыкуется с философией агрессивных достижений и изменений, которая характерна для западной Европы и Северной Америки. Нашей национальной философии ближе идея простоты удовольствий здесь и сейчас, и по возможности прилагать при этом поменьше несвойственных усилий, преобладают ценности спокойного и гармоничного существования. Большинство нашего национального человеческого ресурса может быть и хочет жить в американском стиле, но на глубинном уровне не готовы понести в жертву свои архетипичные ценности.

Когда мы, ТОП-менеджеры и HR-специалисты громко заявляем о том, что нам нужны лидеры, давайте будем осторожнее. Ведь, что при этом слышит большинство обычных людей без прокачанной самооценки – нам НЕ нужны НЕ лидеры. Кто хочет быть ненужным и остаться без работы? Вот здесь то и происходит надлом личности, противоречивость самооценки, накопление внутренних конфликтов и попытка играть не свойственные себе роли. Мы имеем дело с очень тонкими материями, я не говорю, что не нужно «давить на кнопку», я рекомендую контролировать «силу давления» и подходить индивидуально. Создавайте такую атмосферу, при которой у сотрудника есть шанс осознать и сказать самому себе: - «Ура! Я не лидер, и это здорово! Как же много я могу сделать полезного для своей компании и коллег, будучи просто хорошим бухгалтером, юристом, механиком…и никто при этом не будет смотреть на меня как на неудачника». Вот это и есть целостный успех, причем во многом это успех именно HR-службы.

В заключении хочу привести «звездный» пример. Наверняка многие из Вас помнят такого популярного эстрадного исполнителя Андрея Державина. Один из известных его хитов песня «Брат ты мне или не брат…». Его популярность была достаточно яркой в свое время. А что он делает сейчас? Сейчас он один из музыкантов группы «Машина времени». Заметьте, один из. Он уже не является фронт-меном группы, он уже вроде как и не лидер в понимании публики. Многие звезды не в состоянии адекватно пройти спад своей популярности и адаптироваться ко вторым ролям. Державин в данном случае весьма позитивный пример того, как важно вовремя и верно оценить свой потенциал, перспективы, и сделать выбор в пользу своего истинного дела. Сейчас работает и живет в гармонии с самим собой. А есть что-то более важное, чем быть в гармонии с собой?

Подбор эффективных продавцов, способных привлечь и удержать клиента

Семинар-практикум для менеджеров Retail-компаний и сервисных служб

Инвестировать деньги в роскошный бутик-салон и подбирать для работы в нем случайных людей - это равносильно постройке небоскреба на болотистой почве.

Семинар-практикум обучает специфическим технологиям отбора персонала для розницы и качественного обслуживания клиента.

Существуют уникальные законы и технологии, по которым живут исключительно розничные сети. Успешный продавец розничного салона или маркета - это уникальный сплав личностных особенностей, который определяет умение ненавязчиво привлечь клиента и удерживать его лояльность к магазину в длительной перспективе. Участники семинара будут обучены практическим технологиям, отвечающим на вопросы – как подобрать успешного продавца, кассира, администратора и управляющего магазином.

Семинар предназначен не только для HR-менеджеров, но и для управляющих магазинами. Все технологии отбора очеловечены и переведены в доступную для понимания форму.
Целевая аудитория: менеджеры по персоналу, директора магазинов и сервисных центров, все те, кто лично принимает участие в подборе торгово-обслуживающего персонала.

Дата проведения: 1 февраля - 2 февраля 2008
Продолжительность: 2 дня.

В программе семинара

Блок 1. Введение.

- Оценка потенциала участников семинара в области компетенции «способность понимать чувства и мотивы людей, прогнозировать их поведение»
- Анализ полученных результатов, выводы, рекомендации по дальнейшему развитию.
- «Золотые правила» подбора персонала которыми нельзя пренебрегать.
- Общий алгоритм и правила построения процедуры отбора, оценки и найма персонала.

Блок 2. Особенности подбора и прогноза эффективности торгового персонала для розницы и качественного сервиса.

- Практическая модель подбора персонала - «Компас профессионального предназначения». - Определяет четыре базовые сферы профессиональной реализации человека.
- Вектор «Компаса профессионального предназначения», обеспечивающий успешность сотрудника в условно пассивных продажах и сервисном обслуживании.
- Ключевые мотивы успешного продавца и сервисного работника. Как их определить при отборе.
- Выявление ключевых критериев оценки личности успешного продавца.
- Разработка модели компетенций «эффективный продавец», «эффективный кассир», «эффективный администратор».
- Проработка индивидуальной модели компетенций для каждого участника семинара.
- Перевод компетенций в более простые и понятные для наблюдения и оценки индикаторы внешнего поведения (на вербальном и невербальном уровне).
- Оценка прогноза деструктивного и нелояльного поведения в торгово-сервисном процессе.

Блок 3. Методы и технологии оценки и отбора торгового персонала.

- Оценка ключевых компетенций посредством индивидуальной беседы (интервью).
- Оценка ключевых компетенций посредством ситуационно-деловых игр. Примеры наилучших групповых игр для оценки.
- Оценка ключевых компетенций посредством специализированных психологических опросников (тестов).

Блок 4. Отработка и закрепление участниками навыков оценки.

Стоимость участия: 2490 грн.
Корпоративная скидка для второго участника 5 %.
Скидка для 3-х участников от одной компании 5 %.

Ведет семинар Евгений Пестерников.

Прямой заказ участия по телефону: 8 067 644-62-12, 8 050 395-13-95

Подбор эффективных торговых агентов, способных перевыполнять план продаж

Семинар-практикум для менеджеров FMCG и B2B-компаний

"Ключ к успешной торговле лежит внутри человека, а не вне него"

Семинар обучает специфическим технологиям отбора менеджеров активных продаж и торговых представителей для FMCG-компаний.

Активные полевые продажи – это особый стиль и отношения в бизнесе. Успешный торговый агент не стремиться отбыть рабочее время и обойти с «мертвыми» визитами свою территорию. Эффективный торговый представитель «рвёт» территорию и стремится перевыполнить план. Перевыполнение плана является для него неугомонным стремлением к самосовершенствованию, он бросает вызов прежде всего самому себе. Как распознать в новичках необходимые для такого чемпионства качества и уметь их оценить – отвечает настоящий семинар.

Семинар предназначен не только для HR-менеджеров, но и для начальников торговых отделов, которые заинтересованы в качестве своей команды. Все технологии отбора очеловечены и переведены в доступную для понимания форму.
Целевая аудитория: менеджеры по персоналу, руководители торговых отделов FMCG-компаний. Все те, кто лично принимает участие в подборе и оценке торгового персонала.

Дата проведения: 08.02.08 - 09.02.08
Продолжительность: 2 дня (16 часов).

В программе тренинга

Блок 1. Введение.

- Оценка потенциала участников семинара в области компетенции «способность понимать чувства и мотивы людей, прогнозировать их поведение»
- Анализ полученных результатов, выводы, рекомендации по дальнейшему развитию.
- «Золотые правила» подбора персонала которыми нельзя пренебрегать.
- Общий алгоритм и правила построения процедуры отбора, оценки и найма персонала.

Блок 2. Особенности подбора и прогноза эффективности торговых представителей и агентов активных продаж.

- Практическая модель подбора персонала - «Компас профессионального предназначения». - Определяет четыре базовые сферы профессиональной реализации человека.
- Вектор «Компаса профессионального предназначения», обеспечивающий успешность сотрудника в активных продажах.
- Ключевые мотивы успешного торгового представителя. Как их определить при отборе.
- Выявление ключевых критериев оценки личности успешного торгового представителя.
- Разработка модели компетенций «эффективный торговый агент» и «эффективный супервайзер».
- Проработка индивидуальной модели компетенций для каждого участника семинара.
- Перевод компетенций в более простые и понятные для наблюдения и оценки индикаторы внешнего поведения (на вербальном и невербальном уровне).
- Оценка прогноза деструктивного и нелояльного поведения в торговом процессе.

Блок 3. Методы и технологии оценки и отбора торговых представителей.

- Оценка ключевых компетенций посредством индивидуальной беседы (интервью).
- Оценка ключевых компетенций посредством ситуационно-деловых игр. Примеры наилучших групповых игр для оценки.
- Оценка ключевых компетенций посредством специализированных психологических опросников (тестов).

Блок 4. Отработка и закрепление участниками навыков оценки.

Стоимость участия: 1980 грн.

Корпоративная скидка для второго участника 5 %.

Скидка для 3-х участников от одной компании 5 %.

Ведет семинар Евгений Пестерников.

Состоялся мастер-класс посвященный методу портретных выборов Сонди

С 19-го по 21-е октября прошел мастер-класс «Метод портретных выборов Сонди – ключ к глубинной мотивации персонала». Мастерская отбора и оценки персонала HRPuzzle искренне благодарит всех участников за проявленный интерес, доверие и приверженность нашим семинарам.

Вот некоторые из ответов участников мастер-класса на вопросы анкеты обратной связи.

Вопрос: Каковы Ваши общие впечатления от содержания и наполнения мастер-класса?

«Общие впечатления можно свести к одному – жаль, что меня не было на прошлых семинарах»
Алексей Кругляченко, «Пивденный»

«Мощная методика с широкой областью применения. Насыщенный по содержанию семинар»
Наталья Бурмистр, «КЮЗ»

«Как всегда, на высоте. Ничего лишнего, всё по сути, содержательно, интересно, профессионально, эффективно. Правда, думаю, не помешал бы еще и четвертый день для сугубо практических целей интерпретации профилей, все-таки слишком «твердая пища» для быстрого усвоения, но радует то, что можно рассчитывать на пост-тренинговую помощь»
Анна Гречишкина, «УниКредит Банк»

«Мне понравилось то, что содержание семинара было максимально информативным. Очень хорошо, когда нет долгих вступлений, отступлений, авторских размышлений… Четко и конкретно. Только практичная информация. Именно за практику и нужно платить»
Ирина Литвиненко, «САВСЕРВИС»

Вопрос: Чем отличается на Ваш взгляд данный мастер-класс от прочих, посвященных подбору и оценке персонала?

«Если имеются ввиду семинары от других провайдеров тренинговых услуг, то этот мастер-класс отличается более высоким уровнем преподавания, целесообразностью и эффективностью подаваемой информации, доступностью изложения сложного материала. Все, начиная от организации условий обучения и заканчивая содержанием и способом подачи темы мастер-класса, способствует правильному пониманию и желанию внедрить новые методики и технологии подбора в своей профессиональной деятельности»
Анна Гречишкина, «УниКредит Банк»

«Традиционные технологии отбора направлены на выявление профессиональных знаний, умений и навыков, на соответствие кандидатов определенной модели компетенций. Метод Сонди позволяет за короткий срок получить максимум объективных данных о предрасположенностях кандидата, прогнозировать его модель поведения; выявить механизмы, мешающие эффективной работе»
Наталья Бурмистр, «КЮЗ»

Вопрос: Изменилось ли Ваше отношение к технологиям исследования оценки мотивационной сферы кандидатов и сотрудников? Если да, то как именно?

«Я всегда с уважением относилась к проективным методикам. Участие в семинаре прибавило доверия к методу портретных выборов»
Наталья Бурмистр, «КЮЗ»

«Лишь улучшилось. Хочется заниматься данным вопросом плотнее»
Алексей Кругляченко, «Пивденный»

«Отношение стало более серьезным и профессиональным… Пришло осознание всей важности и ответственности профотбора и оценки потенциального и работающего персонала»
Анна Гречишкина, «УниКредит Банк»

«Мое отношение осталось прежним: оценка мотивационной сферы должна происходить многопланово и системно. В этом однозначно могут помочь методики, которым учат на ваших семинарах»
Ирина Литвиненко, «САВСЕРВИС»

Подбор персонала. Первые шаги

Сегодня уже уверенно можно сказать, что современный HR-менеджмент стал самостоятельной дисциплиной целостной науки организационного менеджмента. Как выделенный в отдельную отрасль HR-менеджмент призван решать целый ряд стратегических и специфических тактических задач. В рамках данной публикации мы не станем упоминать их все, мы прикоснемся только к одной из таких задач – это одна из ведущих и базовых задач – отбор и оценка персонала, прогноз успешной адаптации в должности.

Каждый Менеджер по персоналу уже сделал выбор или находится в процессе выбора направления своего профессионального развития и обучения. Условно разделим эти ветви развития на два принципиальных вектора. Первый вектор направлен на широкие общие знания в области управления персоналом, стратегические подходы и принципы, знание «всего по чуть-чуть». Второй вектор направлен на углубление знаний и выработку навыков в какой-либо выделенной дисциплине, например тренер (коуч) или эксперт в оценке персонала, и т.д.
Профотбор и оценка персонала – это достаточно строгая и наукоемкая часть HR-менеджмента, требующая серьезного изучения психологии и статистических методов обработки информации; отчасти именно по этим причинам профотбор сегодня несколько ушел на задний план HR-подиума, на котором в полную силу красуются модные тенденции с общим корнем «хочу стать тренером».

И все-таки вернемся к технологиям решения обозначенной выше задачи. Сразу обязаны сказать, что, руководствуясь профессиональной этикой и рядом правил, мы не имеем возможности публиковать в полном объеме профессиональный инструментарий, так как не можем сделать доступным для всех желающих алгоритмы интерпретации. Но мы предпримем попытку продемонстрировать читателям несколько простых по процедуре диагностических техник, которые можно безболезненно и с пользой включить в интервью с кандидатом на вакансии.

Итак, начнем.

Техника «Время ответа»
Представим, идет стандартное структурированное интервью с кандидатами, мы привычно используем оптимальный набор отобранных вопросов, которые должны прояснить для нас индивидуальные особенности профессиональной деятельности и личности кандидата. Вроде бы все как обычно, но мы вводим одну маленькую тонкость, которую не делаем очевидной для кандидата – регистрируем время, которое требуется ему, для того чтобы начать формулировать свой ответ. «Время ответа» - это промежуток времени между тем моментом, когда мы закончили вопрос и моментом, когда собеседуемый начал, не закончил, а начал формулировать ответ. Отсчет продолжительности размышлений кандидата производим в секундах и молча про себя. Все должно происходить легко, естественно и незаметно для собеседуемого. Просто в протоколе интервью, который, мы надеемся, Вы уже взяли за правило всегда заполнять, появится еще одна колонка «Время».

Что нам даст фиксируемый параметр «Время ответа»? Мы сможем рассчитать среднее «время ответа» и тогда увидим так называемые «отклонения» - ответы, на формулировку которых кандидату потребовалось больше времени, чем на все остальные. Мы не будем говорить о существовании стандартной для всех кандидатов норме «Времени ответов», для нас важно видеть индивидуальную субъективную продолжительность времени, за которую собеседуемый внутри самого себя ищет ответ на вопрос. Таким образом, мы отмечаем вопросы, а точнее сами темы вопроса, на которых кандидат «притормаживает» - дает «время ответа» на 4-5 и более секунд больше средних значений. Это «притормаживание» косвенно указывает нам на то, что по теме заданного вопроса у кандидата, вероятно, нет устойчиво выработанной личностной позиции, актуализирован внутренний конфликт или противоречие, которыми собеседуемый не хочет с нами делиться, поэтому внутри него происходит подбор вариантов ответов, которые будут наиболее социально желаемые и одобряемые в данной конкретной ситуации.
Мы расцениваем это как сигнал (индикатор темы) к тому, чтобы еще раз вернуться к теме данного вопроса, но уже с другой стороны, по иному сформулировав вопрос. Тем самым мы преследуем цель углубиться и раскрыть гипотетически «проблемную зону» личности кандидата, узнать причины и условия возникновения трудностей в затронутой сфере, спроецировать проблемы прошлого периода деятельности на возможные проблемы будущего, и дать прогноз.

Техника «Гибкость мышления»
И снова знакомая нам всем ситуация, у нас на собеседовании кандидат на позицию менеджера, возможно даже ТОП-менеджера. Один из важнейших параметров для оценки личности кандидата на управленческую вакансию – это уровень развития интеллектуальной сферы. Предположим у нас нет возможности (или просто лень) провести высоко формализованную процедуру исследования интеллекта с помощью специальных тестов. Тогда используем несколько упрощенный инструмент.
Среди общего ряда характеристик интеллекта мы выделяем такой параметр как гибкость мышления. Гибкость мышления будем понимать, как способность индивида сохранять высокую скорость переключения мыслительных процессов между задачами или явлениями, без потери эффективности синтеза между ними.
Если нам удастся сделать заключение об относительно высокой гибкости мышления у кандидата, то мы с достаточной долей вероятности можем прогнозировать, что кандидат способен к быстрому обучению и восприятию информации, адекватному анализу при обработке поступающей информации, способен видеть проблему целиком и также делить её на подзадачи. Заметьте, всё, перечисленное выше – это классические обязательные требования к менеджеру.

Итак, предлагаем использовать следующую технику.
Мы даем собеседуемому устную инструкцию: - «Вам необходимо назвать как можно больше существительных, кроме предметов, которые есть в поле зрения. Остановитесь, когда я Вам скажу». На выполнение задания отводится 3 минуты, но собеседуемый об этом не знает. После этого засекаем время, и каждое произнесенное слово фиксируем на бланке штрихом. Если мы слышим повторение произнесенных ранее слов, мы не фиксируем их. Когда отведенное время истекло, мы останавливаем собеседуемого, благодарим его и продолжаем беседу.

Обработка и анализ результатов.
Необходимо подсчитать общее количество штрихов, которое соответствует количеству названных кандидатом существительных, и сравнить с нормой. Норма – не менее 60 слов. Соответственно если кандидат назвал 60 и более разных существительных, мы автоматически делаем вывод о наличии необходимого уровня гибкости мышления. Однако, необходимый это не всегда достаточный, поэтому для серьезных прогнозов нам все-таки понадобятся более серьезный инструментарий.
Также, в результатах данной пробы рекомендуем обращать внимание на следующие моменты.
1) Если слов существенно меньше 60-и, как минимум мы делаем вывод о недостаточной гибкости мышления. Полученной информации недостаточно для того, чтобы сделать выводы о «бедности» интеллектуальной сферы. Скорее, если данный кандидат нам важен, мы обязаны прибегнуть к дополнительному тестирование интеллекта.
2) Повторяемость слов. Если кандидат часто пытается повторить уже сказанные ранее слова, то это указывает нам на относительную вязкость мышления собеседуемого, трудности переключения тем, зацикленность на субъективно значимых проблемах, снижение креативного компонента в мышлении.
3) Тематика слов. Это также косвенный показатель. В норме, как правило, поиск существительных кандидат произвольно осуществляет зонально, тематически, еще мы называем это «кустом». Например, его сознание натыкается на куст «финансы» и он начинает снимать с него плоды-слова: бюджет, баланс, маржа, рентабельность, прибыль и т.д. пока не исчерпают себя его знания в этой сфере. Затем он натыкается на куст «кухня» и начинает также снимать слова: мясорубка, нож, точилка, самовар, кастрюля и т.д.
Описанная тактика кандидата считается нормой. Скорее нас будет волновать, если собеседуемый «скачет» по темам, называет существительные, которые не связаны смысловым родством с предыдущими.
Также рекомендуем обратить внимание на темы, из которых кандидат черпает слова. В ситуации ограниченного времени действительно трудно удержать под контролем сознания поток возникающих мыслей. Поэтому мы склонны в ситуации профотбора позитивно относиться к тому, что кандидат подбирает слова из близкой к себе профессиональной или социальной среды – это косвенно указывает на способность контролировать личные эмоционально значимые темы и не проявлять их в бизнесе. К личным темам мы отнесем такие как, например: семья, секс, бытовые проблемы, рыбалка, охота, развлечения и т.п.

Пожалуй, на этом пора заканчивать нашу беседу. Конечно, можно было бы поделиться еще многими технологиями отбора, оценки и прогноза эффективности персонала, но…мы итак сказали слишком много. Думаем, не все коллеги одобрят нашу профессиональную откровенность.Берите, адаптируйте, пробуйте, а главное учитесь новому! А мы предоставим такую возможность.

Оригинал статьи был опубликован в журнале "Обучение персонала", №2/2007